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原文解析:好打不平之事,处处只想公平公正(数字)!.txt0801

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最后更新: 2021-02-22 05:42:49
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方法的优点和缺点。  五、目标管理法  (一)对于目标管理的认识  .目标管理的含义目标管理法(MO)是一种综合性的绩效管理方法。目标管理法由美国著名管理学大师彼得·德鲁克提出。目标管理是一种领导者与下属之间的双向互动过程。  .目标管理的优点目标管理法的优点较多,也有一定的局限性。  (二)目标的量化标准目标管理要符合“SMRT”的原则,其具体含义。  (三)目标管理法的实施步骤确定工作职责范围确定具体的目标值审阅确定目标实施目标小结  考核及后续措施  六、2度考核法  (一)2度考核法的含义2度考核法是多角度进行的比较全面的绩效考核方法,也称全方位考核法或全面评价法。  (二)2度考核法的实施方法首先,听取意见,填写调查表。然后,对被考核者的各方面做出评价。在分析讨论考核结果的基础上双方讨论,定出下度的绩效目标。  (三)2度考核法的优缺点  事业单位的绩效考核方法  以绩效改进为中心  绩效管理是一个循环,自绩效计划开始,经过绩效辅导、绩效考核、绩效反馈到考核结果的应用,形成了一个闭环;经总结提高后,进入下一轮绩效循环;在这一过程中,组织绩效呈螺旋上升的趋势;而绩效管理的目的,正是促进被考核者达成目标,并实现绩效的持续改进。  程序公平  所谓程序公平,即绩效管理的体系科学公平,程序规范公正,结果透明公开。  首先,事业单位的性质决定了其考核指标的量化程度低、标准化程度低,在这样的前提下,如果再不能很好地解决程序公平问题,则考核的公信力将大受影响;  其次,绩效考核体系的建设需要在实践中不断积累和摸索,而事业单位绩效考核刚开始全面推行,案例、经验、数据库等都不完善,因此,需要先从程序的规范入手,因为程序的规范难度相对较小;  第三,通过程序的固化,可以引导全员观念的转变,由传统的为发奖金而开展的终考评转变为为实现目标而进行的绩效管理。  实现程序公平,首先需要领导的高度重视,其次需要通过培训令大家理解、认同绩效管理的意义与目的,第三要设计科学、规范、可操作的程序,第四要引入软件等方法,将绩效管理程序固化、标准化,使之能够可持续执行,避免“一阵风、运动式”的绩效考核。  标准公平  所谓标准公平,对于绩效管理的要求则更高,它要求绩效管理的目标能够转化为一套具有领先性、体系性、可操作性的指标和标准并有效分解到被考核单元(组织、部室、岗位),同时,通过配套的数据收集与管理体系,对每个被考核单元给出客观、公平的评价。  事业单位绩效考核的终极目标是要做到标准公平。所谓标准公平,体现在四个关键点:  首先,一个绩效管理良好的组织,其绩效考核的整体指向必然是组织的战略或经营目标,因此,事业单位的绩效考核工作要做好,首先要有单位的战略或度目标,因为这才是绩效考核真正的目的和方向。应该说,这方面事业单位的基础还是有的,一般都有每的工作计划和工作报告,这是一个很好的基础条件。  其次,需要有一套程序、一个部门或岗位负责分解上述目标,形成针对中层以上管理人员和科室的考核指标,我们称为“战略解码”,这项工作是一项长期性的工作,每个季度、每个都需要跟踪指标的完成情况、并根据环境变化进行调整。  第三,需要建立分层分类的岗位考核指标库,以及针对科室负责人的绩效考核培训体系。只有分层分类,才能体现不同岗位的工作责任和工作特点;而科室负责人是绩效考核的中间层,只有这一层级的管理人员熟练、技巧、规范地使用绩效考核的方法,才能够把单位给予自己的考核压力有效地传递到基层,并根据表现给予每一位员工科学、客观的考核结果。  第四,需要建立一套数据的收集和评估程序。需要财务和相关业务科室提供的数据,要明确责任人、数据提交时间、数据报送口径;需要考核小组、述职会或2度评价的,要建立尽可能详尽的评价标准或“目标锚”;需要外部评价的,要做好外部评价机构的选择、管理和审核工作。  绩效考核方法的特征  纵观企业五花八门的绩效考核方法(或称绩效工资分配方案等),可以归为以下八大共同特征:  ()紧密拥抱型:绩效考核与奖金发放高度融合在一个方案中,很难拆分;  ()关系专一型:一个指标一份钱,多个指标多份钱的表现形式;  ()轻计划重考核型:指标下达时估算成分过大甚至“拍脑袋”,考核时造势、加压轰轰烈烈;  ()强业务弱职能型:考核方案主要针对销售、生产等业务部门,职能部门往往形式化;  ()指标业务化型:指标聚焦在销售、成本、产值等业务类,管理指标由于量化困难而较少;  ()指标量化悖论型:为了科学公平而将指标尽量量化,但又由于量化繁杂而趋向简单可行;  ()重算帐轻分析型:很多绩效考核方案的目的是算清奖金,而对于出现的问题缺乏分析;  ()激励缺乏多元化型:考核结果应用单一,培训、晋升、福利的多种激励与考核关系不大;  其中,轻计划重考核型、强业务弱职能型、指标业务化型、指标量化悖论型体现在绩效的管理技术层面;紧密拥抱型、关系专一型、重算帐轻分析型、激励缺乏多元化型则体现的是管理导向问题。  绩效技术在大学中就是教育技术,是以提高教与学的质量为重心,所以,在工作当中,绩效的考核一定要与经济效益联系起来。  绩效考核的计分方法  常用的考核指标的计分方法有五种:层差法、减分法、比率法、非此即彼法和说明法。  、层差法  层差法是将考核结果分为几个层次,实际执行结果落在哪个层次内,该层次所对应的分数即为考核的分数。  例如:人员招聘周期用人单位提出用人申请经确认的时间到员工入职到位的时间段。  如果设定的最低完成时间为2,期望完成时间为。招聘周期指标在考核中所占有的权重为,即分,  假设计分方式可以分为三种:  、以内完成,得分;  、~2之间完成,得2分;  、2以后完成,得2分;  、减分法  减分法是针对标准分进行减扣而不进行加分的方法。在执行指标过程中当发现有异常情况时,就按照一定的标准扣分,如果没有异常则得到满分。  、比率法  比率法就是用指标的实际完成值除以计划值(或标准值),计算出百分比,然后乘以指标的权重分数,得到该指标的实际考核分数。  计算公式:/*22*相应的分数。(为实际完成值,为计划值或者标准值)  例如:人力资源部的招聘计划完成率实际招聘人数/计划招聘人数  如果招聘计划完成率在本季度中占有2的权重,即2分,所得的分数为:招聘计划完成率*2  、非此即彼法  非此即彼法是指结果只有几个可能性,不存在中间状态。  例如:信息部是负责公司一级流程发布计划达成率。  假如季度指标中所占的权重为2,即2分,由于每个部门的流程不会很多,人力资源部门也许只有个流程,财务部门也许只有个流程,故信息部所统计的每个季度完成的流程数量不会很高,所以该指标的最低要求为22,计算时,只有两个结果,22完成,没有完成。  假如是22完成,得2分;  假如没有22完成,得2分;  、说明法  说明法:无法用以上几种方法考核时所使用的一种方法。说明法主要是需要对绩效考核结果可能出现的几种情况进行说明,并设定每一种情况所对应的计分方法。  例如:员工满意度调查及分析指标就可以用说明法来计分。假如该指标为某岗位的2,则四项分值分别为:分、分、分、分;六位老总分别针对四项内容分别打分,将六位老总对四项打分之和即为最后得分。  外资企业的员工绩效考核方法  人格特质类考核方法  人格特质类考核方法所关注的是员工在多大程度上具有某些被认为对企业的成功非常有利的人格特质,如品德、工作积极性、团队意识、创新精神、领导力等。如果员工在这些方面表现较好,那么员工的绩效水平的分数就较高。人格特质类考核方法中最常用的是图尺度评价法(,RS)及其各种变体。  行为类考核方法  行为类考核方法通过考察员工在工作中的行为表现,将员工的行为表现与组织希望员工所表现出的行为进行对比,从而确定绩效水平。这其中常用的方法有关键事件法(,I)、行为锚定等级评价法(,RS)、行为观察评价法(,OS)等。  结果类考核法  等人将绩效定义为“在特定的时间内,由特定的工作职能或活动产生的产出记录,工作绩效的总和相当于关键和必要工作职能中绩效的总和(或平均值)”,这是“绩效为结果”的典型观点。基于这种理解,研究者们认为注重目标与结果的差异是绩效管理的一个好办法。  不难看出,这三类考核方法都是以组织的目标作为基准,用以检验员工的人格特质、工作行为或工作结果是否达到了组织的要求,将找出其中的差距并缩小差距作为绩效管理的根本目的,这同时也是公司进行员工培训的最根本的出发点。  其它绩效考核的方法  直接排序法、对比法、强制分布法(硬性分布法)、书面叙述法、工作计划考核法、标杆对比法、情境模拟法等。  绩效考核的步骤  第一步,工作分析,制定企业KPI指标库  第二步,设定绩效考核表  第三步,对员工开展培训。  对于刚开始进行绩效考核的企业,培训的内容包括:  企业的有步骤的愿景,所有的考核都是为了实现企业目标,挑战业绩的极限,去实现企业的愿景;  企业的文化和改革的必要性。绩效指标的选择本身就是结合企业文化制定的,推行绩效考核的目的不是为了降低员工工资,而是希望员工在绩效提升的同时收获更高收益;  绩效与薪酬挂钩的政策,绩效考核结果如何与薪酬对应,如何计算个人绩效工资。薪酬必须让员工可以计算,员工才有可见的利益动力;  考核的主体关系,就是被谁考核,当然一般是由直接上级进行考核;  绩效考核的表格,就是考核哪些内容,有哪些要求;  绩效考核制度,就是考核的流程、方式方法等。  第四步,试考核。  第五步,公布绩效考核政策。政策的公布可采用签字法、公示法等方法;  第六步,外部专家导入。  与企业内部人员相比,外部专家更具备权威性和指导性,企业可以考虑聘请外部专家帮助导入,在正式考核前对员工心态进行调整,做好相应的风险防控措施,树立竞争机制、竞争文化等,让员工认同考核,认同企业要求。  第七步,考核  第八步,绩效面谈与应用、改进。  绩效考核是一个不断提升的循环,每绩效考核完成后,直接上级都应与下级进行绩效面谈,肯定员工当做得好的部分,指出不足之处,共同制定绩效改进计划,以提升下一阶段的考核业绩。  使用绩效考核方法的注意事项  作为理论研究,各种方法有着自身严格的理论界限和体系框架,但作为一个咨询者,嘉合智博更关注它们之间的共性,每一种工具的价值所在,它们给予企业管理者和咨询者的启示。综合起来,可以概括以下几个方面:  首先,企业的目标是核心。无论哪一种方法,管理的内容是目标,管理的目的是保证目标的实现。  其次,系统的内在逻辑。公司、部门和具体岗位,高层、中层和基层,都是一个神经系统,压力的传递,责任的追踪,绩效伙伴,谁也离不开谁。  第三,同样的SMRT原则。明确的、可衡量的、量化的、务实的、有时间表的,这些原则,这些要求是业绩管理操作性强的根本。  第四,管理的2/2法则。关键的2创造了2的绩效。所以业绩管理所关注的是关键业绩指标。  第五,关注未来和发展。目标本身就是关注未来发展的,它体现了企业的追求;考评是手段,激励是目标,改善是根本。业绩管理所追求的是企业的持续发展。  第六,双向沟通,持续改善。  设定目标要沟通,考评结果要沟通,如何改善要沟通。业绩管理很简单,就是目标+沟通。  的确,平衡积分卡是设定企业目标再科学不过的工具;关键业绩指标的分解方式在设定个人目标的时候,是那么精细;标杆其实就是每一项考核指标最好的指标和标准来源。  企业业绩管理不可能穷尽所有的方法,但最好的方法一定是它们的精华的集合。  选择正确的绩效考核方法  根据考评内容的不同,考评方法也可以采用多种形式。采用多种方式进行考评,可以有效的减少考评误差,提高考评的准确度。  比如,我们可以安排直接上级考评直接下属的“重要工作”和“常工作”部分,同事之间对“工作态度”部分进行互评。另外,还可以让员工对“常工作”和“工作态度”部分进行自评,自评成绩不计入总成绩。主要是让考评人了解被考评人的自我评价,以便找出自我评价和企业评价之间的差距,这个差距可能就是被考评者需要改进的地方。这些资料可以为后面进行的考评沟通提供有益的帮

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http://www.hnali.com/gccgw/show-4937.html
 
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